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預(yù)算應(yīng)該像一張清晰的圖紙，即便高樓大廈沒有建成，我們也能從圖紙中描繪其未來的模樣。但在實(shí)際預(yù)算管理的過程中，由于核算模式及管理流程單一等問題，預(yù)算模塊很難為醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供充分的戰(zhàn)略導(dǎo)向及價(jià)值升值。面對(duì)快速變化的外部環(huán)境及海量增長(zhǎng)的各類數(shù)據(jù)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該如何重塑預(yù)算模塊，為經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供更加精細(xì)化的指導(dǎo)方針？今天，我們將從醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)、全面預(yù)算管理流程及體系搭建、全面預(yù)算管理流程價(jià)值和應(yīng)用4個(gè)維度為大家詳細(xì)解答，并全面闡述HRP系統(tǒng)的價(jià)值。

01醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：重點(diǎn)為單純的會(huì)計(jì)核算

很多醫(yī)療機(jī)構(gòu)把預(yù)算看成是單純的財(cái)務(wù)行為，把預(yù)算的編制和控制交由給財(cái)務(wù)部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。這就造成了在預(yù)算管理的過程中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)間的配合不夠緊密，導(dǎo)致預(yù)算缺乏統(tǒng)一性和科學(xué)性。

挑戰(zhàn)二：?jiǎn)我坏墓芾砹鞒?/span>

預(yù)算編制、控制、執(zhí)行及預(yù)測(cè)等流程都是單一的財(cái)務(wù)口徑，缺乏與其他部門的信息協(xié)同。這讓業(yè)務(wù)部門難以及時(shí)準(zhǔn)確地了解預(yù)算詳細(xì)數(shù)據(jù)，很難充分參與到預(yù)算管理中，最終使得預(yù)算管理流于形式，無法發(fā)揮作用。

挑戰(zhàn)三：傳統(tǒng)的支出報(bào)賬

很多機(jī)構(gòu)沒有實(shí)際的提報(bào)預(yù)算環(huán)節(jié)，真正發(fā)現(xiàn)資金流動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)到達(dá)報(bào)賬環(huán)節(jié)了，預(yù)算控制嚴(yán)重滯后。

從以上三點(diǎn)不難看出，過去粗放式的預(yù)算管理已經(jīng)不符合時(shí)代對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展的要求，醫(yī)療機(jī)構(gòu)亟需精細(xì)化的預(yù)算管理模式提升整體管理水平。而在康博嘉17年來的客戶實(shí)踐中，業(yè)財(cái)融合的全面預(yù)算管理HRP系統(tǒng)正是突破這些困境的解決方案。

預(yù)算管理不應(yīng)該止步于財(cái)務(wù)單線流動(dòng)，而應(yīng)該是強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合的預(yù)算全生命周期管理，財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員必須共同參與其中，通過上下游部門之間信息協(xié)同，使醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)相吻合，最終讓HRP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值，達(dá)到精準(zhǔn)管控業(yè)務(wù)、提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的目的。

02全面預(yù)算管理流程及體系搭建

一個(gè)完整的預(yù)算管理全流程閉環(huán)應(yīng)該由以下6部分構(gòu)成：

l 戰(zhàn)略規(guī)劃

包括戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等在內(nèi)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及目標(biāo)設(shè)定。

l 目標(biāo)分解

各級(jí)單位明確自己業(yè)務(wù)目標(biāo)，并制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃及投資、運(yùn)營(yíng)需求。

l 預(yù)算編制

根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)，計(jì)劃所需資源（員工、耗材、資金等）、成本、投資，編制及審核。

l 預(yù)算控制

根據(jù)年度和滾動(dòng)預(yù)算對(duì)公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)發(fā)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)及費(fèi)用進(jìn)行控制。

l 分析報(bào)告

客觀、準(zhǔn)確、及時(shí)記錄業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)資源，對(duì)預(yù)算和核算進(jìn)行差異分析。

l 滾動(dòng)預(yù)測(cè)

根據(jù)目標(biāo)完成情況對(duì)下一時(shí)段進(jìn)行預(yù)測(cè)，按既定的預(yù)算滾動(dòng)頻率，對(duì)原有方案進(jìn)行調(diào)整和補(bǔ)充，并持續(xù)優(yōu)化推進(jìn)。

而要搭建滿足這6點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須先滿足以下條件：

首先，需要根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)及管理需求制定預(yù)算具體目標(biāo)及內(nèi)容；然后建立以制度為基礎(chǔ)、流程為保障、核心業(yè)務(wù)為主線、管理分析報(bào)告為主體的預(yù)算模型業(yè)務(wù)架構(gòu)體系；再根據(jù)醫(yī)院具體經(jīng)營(yíng)模式和組織架構(gòu)體系，制定標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算管理方案及預(yù)算管理層級(jí)；最后需要一個(gè)完善的HRP系統(tǒng)作為抓手，支撐多種預(yù)算模型，將業(yè)財(cái)融合的整個(gè)流程進(jìn)行數(shù)據(jù)集成。

康博嘉智慧管理HRP系統(tǒng)就為復(fù)星醫(yī)療集團(tuán)旗下佛山禪誠(chéng)醫(yī)院和美中愛瑞腫瘤醫(yī)院提供了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，支持預(yù)算全過程管理，做到事先有編制，事中有控制、事后有數(shù)據(jù)分析，合理調(diào)控運(yùn)營(yíng)成本，提升機(jī)構(gòu)整體運(yùn)行效率。

03全面預(yù)算管理流程價(jià)值

常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理是醫(yī)療機(jī)構(gòu)高質(zhì)量運(yùn)行的有力支撐，在推動(dòng)業(yè)財(cái)融合、加強(qiáng)部門間協(xié)作交流、優(yōu)化資源配置、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等方面發(fā)揮著無法替代的作用。而為了保障全面預(yù)算管理能實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，以下兩個(gè)方面不可忽視。

第一，信息IT系統(tǒng)必須貫穿預(yù)算管理全過程，建立編制申報(bào)-審核-批復(fù)-發(fā)布-控制-執(zhí)行-分析于一體的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。同時(shí)，系統(tǒng)要能支持前置把控、線上審批、一次信息錄入全程共享、預(yù)算執(zhí)行后財(cái)務(wù)自動(dòng)入賬等功能，做到對(duì)預(yù)算全流程的精準(zhǔn)控制。

第二，在搭建好了全面預(yù)算管理的“骨架”后，機(jī)構(gòu)管理者就該把目光聚焦在數(shù)據(jù)當(dāng)中。通過多口徑、多維度、可透視鉆取、可鏈接業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)，洞察機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)中的“關(guān)鍵點(diǎn)”。一方面可以及時(shí)調(diào)整偏離業(yè)務(wù)目標(biāo)的活動(dòng)，完善風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，另一方面也可以整合各部門資源，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用，讓各級(jí)目標(biāo)和機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展總目標(biāo)始終保持統(tǒng)一步調(diào)。這樣的全流程預(yù)算管理才稱得上是醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“智慧大腦”。

04業(yè)務(wù)有據(jù)可行，財(cái)務(wù)有據(jù)可依

那么，在這樣一個(gè)完備且高效的全流程預(yù)算管理中，是如何推動(dòng)業(yè)財(cái)融合的呢？這里我們通過一個(gè)小例子，讓大家直截了當(dāng)發(fā)現(xiàn)其中“奧秘”。

普通的OA系統(tǒng)，就像一個(gè)“傳聲筒”，采購申請(qǐng)和費(fèi)用報(bào)銷僅僅作為一個(gè)記錄，通知各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)查看，缺乏預(yù)算控制及時(shí)性，也不能將預(yù)算的扣減凍結(jié)信息反饋回預(yù)算管理系統(tǒng)。

而在全流程預(yù)算管理中，預(yù)算輸出可以和業(yè)務(wù)過程的執(zhí)行緊密結(jié)合。比如說采購申請(qǐng)，管理系統(tǒng)可以在提交環(huán)節(jié)時(shí)保留預(yù)算，在實(shí)物入庫或者服務(wù)驗(yàn)收后，將預(yù)算保留轉(zhuǎn)換為預(yù)算實(shí)用。同時(shí)，在整個(gè)預(yù)算過程管控結(jié)束后，預(yù)算核銷會(huì)同步到財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)中，成為財(cái)務(wù)預(yù)實(shí)對(duì)比中的核心數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)線上可以實(shí)時(shí)調(diào)用和凍結(jié)預(yù)算，也可以查看業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，比如說采購申請(qǐng)具體明細(xì)及最后的入庫情況；而財(cái)務(wù)線則將全部數(shù)據(jù)潛移默化地記錄下來。最后，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以憑借業(yè)務(wù)執(zhí)行口徑和財(cái)務(wù)核算口徑輸出的兩套數(shù)據(jù)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行無偏差的整體管控。

預(yù)算不是一場(chǎng)數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立進(jìn)行思考的一個(gè)過程。這個(gè)過程常常會(huì)耗費(fèi)數(shù)月時(shí)間打磨，協(xié)調(diào)各部門、各業(yè)務(wù)單元的力量對(duì)機(jī)構(gòu)未來的資源和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和實(shí)踐。但這些都是值得的，因?yàn)橹挥薪?jīng)歷這次“陣痛”才能在日新月異的變化中降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不斷優(yōu)化迎來突破。